Estratégia de diversificação harvard business review
Quando as empresas ficam nervosas em colocar todos os seus ovos comerciais em uma cesta.
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De vez em quando, as empresas que se encontram principalmente em uma única linha de negócios tornam-se nervosas em colocar todos os seus ovos comerciais em uma cesta. Suas cabeças são transformadas pela teoria do investimento em carteira, em que a exposição ao risco é reduzida através da propriedade de uma ampla gama de ações. Então eles se propuseram a fazer o mesmo - para reduzir o risco de estar em poucos negócios, entrando em mais deles. Eles fazem isso, seja comprando negócios ou iniciando-os internamente, desde o início, sendo o primeiro o mais comum.
As empresas que seguem uma estratégia de diversificação são chamadas de conglomerados. Os conglomerados mudam o trabalho de espalhar o risco do indivíduo para as mãos dos gerentes profissionais. Os acionistas podem optar por comprar uma carteira diversificada de ações ou uma participação com uma carteira diversificada.
A idéia de diversificação recebeu um grande impulso por um livro chamado "Portfolio Selection", publicado pela primeira vez no final da década de 1950. Instou os investidores (individuais e corporativos) a espalhar seus riscos espalhando seus investimentos. Em 1952, uma empresa chamada Royal Little mostrou o caminho, adquirindo empresas em indústrias não relacionadas, mantendo um crescimento constante.
Ideia: diferenciação 6 de outubro de 2009.
O entusiasmo pela diversificação aumentou na década de 1960 e no início dos anos 70. Entre 1960 e 1980, a porcentagem de empresas Fortune 500 que poderiam ser descritas como conglomerados aumentou de 50 para 80. O protótipo foi o ITT. Sob Harold Geneen, um inglês que liderou a empresa americana por muitos anos, a ITT possuía proprietários de padarias, companhias telefônicas, hotéis e empresas florestais. No início da década de 1970, mais de 400 subsidiárias separadas operavam em mais de 70 países diferentes. O equivalente britânico era uma empresa chamada Hanson Trust. No início da década de 1960, era um pequeno negócio de transporte familiar baseado em Yorkshire. No início da década de 1990, era o quarto maior fabricante do Reino Unido, fabricando baterias, máquinas de escrever, tijolos, molho HP e banheiras de hidromassagem de hidromassagem após uma revolta de aquisições no Reino Unido e nos Estados Unidos.
A diversificação ficou fora de moda nas décadas de 1980 e 1990, no entanto, quando as empresas começaram a ver novamente as virtudes de "aderir ao seu tricô". Muitas empresas derramaram que compraram apenas alguns anos antes em sua corrida para se tornar um conglomerado. A Exxon rapidamente retirou-se do negócio de eletrônicos, por exemplo, e a BP recuou do carvão. A CBS, uma emissora americana, acredita ter vendido mais de 80% de seu portfólio de negócios. Empresas britânicas como Hanson e BTR estavam entre os conglomerados que estavam desagregados na década de 1990. No início dessa década, Hanson valia US $ 13,4 bilhões; Em 1997, seu valor havia caído para US $ 4,9 bilhões.
A diversificação provou ser uma estratégia bem sucedida para algumas grandes empresas. Constantinos Markides, professor da London Business School, diz que as recompensas e os riscos podem ser extraordinários. Ele cita histórias de sucesso como a General Electric, a Disney e a 3M, mas também menciona falhas notórias, como a entrada de Quaker Oats no negócio de sucos de frutas através de uma empresa chamada Snapple e Blue Circle, um produtor de cimento britânico, que diversificado para fazer cortadores de grama em nenhum terreno mais firme, de acordo com um ex-executivo da empresa, do que "seu jardim está ao lado de sua casa [de cimento]".
Um modelo para o conglomerado do final do século XX é Bombardier, uma empresa canadense. Fundada em 1942 como fabricante de equipamentos de neve, cresceu rapidamente no último quarto do século 20 para se tornar um fabricante diversificado de produtos que vão desde sistemas de trânsito em massa até embarcações pessoais. Em 1997, o executivo-chefe da empresa descreveu sua estratégia:
Geneen, H. (com Moscou, A.), "Managing", Doubleday, 1984.
Markowitz, H. M., "Seleção de portfólio: diversificação eficiente de investimentos", Yale University Press, 1970; 2nd edn, Blackwell, Oxford, 1991.
Markides, C., "Diversificação, Refocção e Desempenho Econômico", MIT Press, 1995.
Markides, C., "Diversificar ou não diversificar", Harvard Business Review, novembro-dezembro de 1997.
Este artigo é adaptado de "The Economist Guide to Management Ideas and Gurus", de Tim Hindle (Livros de perfil, 322 páginas, £ 20). O guia tem baixo sobre mais de 100 das idéias de gestão empresarial mais influentes e mais de 50 dos pensadores de gestão mais influentes do mundo. Para comprar este livro, visite nossa loja online.
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Estratégia de diversificação Harvard business review
Isto é "Estratégias de Dividificação", seção 8.3 do livro Gestão Estratégica: Avaliação e Execução (v. 1.0). Para obter detalhes sobre isso (incluindo o licenciamento), clique aqui.
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8.3 Estratégias de Diversificação.
Objetivos de aprendizado.
Explique o conceito de diversificação. Ser capaz de aplicar os três testes para diversificação. Distinguir a diversificação relacionada e não relacionada.
Empresas que utilizam estratégias de diversificação Envolver uma empresa a entrar em indústrias inteiramente novas. entre indústrias inteiramente novas. Enquanto a integração vertical envolve uma empresa que se desloca para uma nova parte de uma cadeia de valor que já está dentro, a diversificação exige a mudança para novas cadeias de valor. Muitas empresas conseguem isso através de uma fusão ou aquisição, enquanto outros se expandem para novas indústrias sem o envolvimento de outra empresa.
Três testes para diversificação.
Um movimento de diversificação proposto deve passar por três testes ou deve ser rejeitado. Porter, M. E. 1987. De vantagem competitiva para estratégia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3), 102 "121.
Quão atraente é a indústria que uma empresa está considerando entrar? A menos que a indústria tenha um forte potencial de lucro, entrar pode ser muito arriscado. Quanto custará entrar na indústria? Os executivos precisam ter certeza de que sua empresa pode recuperar as despesas que absorve para se diversificar. Quando Philip Morris comprou 7Up no final da década de 1970, pagou quatro vezes o que 7Up valia realmente. A compensação desses custos provou ser impossível e 7Up foi vendido em 1986. Será que a nova unidade e a empresa estarão melhores? A menos que um lado ou outro ganhe uma vantagem competitiva, a diversificação deve ser evitada. No caso de Philip Morris e 7Up, por exemplo, nenhum dos lados se beneficiou significativamente de unir-se.
Diversificação relacionada.
Diversificação relacionada Quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem importantes semelhanças com a indústria ou indústrias existentes da empresa. ocorre quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.4 "A fragrância doce do sucesso: as marcas que" provocam "o Império Lauder"). Como os filmes e a televisão são ambos aspectos do entretenimento, a compra da Disney pelo ABC é um exemplo de diversificação relacionada. Algumas empresas que se envolvem em diversificação relacionada visam desenvolver e explorar uma competência básica. Um conjunto de habilidades que é difícil de imitar os concorrentes pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio. para se tornar mais bem sucedido. Uma competência básica é um conjunto de habilidades que é difícil para os concorrentes imitar, pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio. Prahalad, C. K., & amp; Hamel, G. 1990. As principais competências da corporação. Harvard Business Review, 86 (1), 79 - 91. Por exemplo, a Newell Rubbermaid é habilitada em identificar marcas de baixo desempenho e integrá-las em seus três grupos empresariais: (1) casa e família, (2) produtos de escritório e (3) ferramentas, hardware e produtos comerciais.
Figura 8.4 A fragrância doce do sucesso: as marcas que "provocam" o Império Lauder.
A Honda Motor Company fornece um bom exemplo de alavancar uma competência básica através da diversificação relacionada. Embora a Honda seja mais conhecida por seus carros e caminhões, a empresa realmente começou no negócio de motocicletas. Ao competir neste negócio, a Honda desenvolveu uma habilidade única para construir motores pequenos e confiáveis. Quando os executivos decidiram se diversificar na indústria automobilística, a Honda foi bem sucedida em parte porque alavancou essa habilidade em seus novos negócios. A Honda também aplicou suas habilidades de construção de motores no veículo todo terreno, cortador de grama e indústrias de motor de barco.
A estratégia de diversificação relacionada da Honda levou a empresa em vários negócios, incluindo motores de barco.
Às vezes, os benefícios da diversificação relacionada que os executivos esperam aproveitar nunca são alcançados. Ambos os refrigerantes e os cigarros são produtos que os consumidores não precisam. As empresas devem convencer os consumidores a comprar esses produtos através de atividades de marketing como branding e publicidade. Assim, na superfície, a aquisição da 7Up por Philip Morris pareceu oferecer o potencial para Philip Morris ter suas habilidades de marketing existentes e aplicá-las dentro de uma nova indústria. Infelizmente, os possíveis benefícios para 7Up nunca se materializaram.
Diversificação não relacionada.
Figura 8.5 Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway.
Por que uma empresa de refrigerantes compraria um estúdio de cinema? É difícil imaginar a lógica por trás de tal movimento, mas a Coca-Cola fez exatamente isso quando comprou a Columbia Pictures em 1982 por US $ 750 milhões. Este é um bom exemplo de diversificação não relacionada. Quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa. , que ocorre quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.5 "Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway"). Felizmente para a Coca-Cola, seu investimento foi pago - a Columbia foi vendida à Sony por US $ 3,4 bilhões, apenas sete anos depois.
A maioria dos esforços de diversificação não relacionados, no entanto, não tem finas felizes. Harley-Davidson, por exemplo, uma vez tentou vender água engarrafada da Harley. A Starbucks tentou se diversificar para oferecer mobiliário da marca Starbucks. Ambos os esforços foram desastres. Embora Harley-Davidson e Starbucks desfrutem de marcas icônicas, esses recursos estratégicos simplesmente não se transferiram efetivamente para as empresas de engarrafamento de água e móveis.
A empresa mais leve, Zippo, está tentando evitar esse cenário. De acordo com o CEO Geoffrey Booth, o Zippo é visto pelos consumidores como uma marca "americana", "durável", feita na América, iconic. th2010.townhall / news / us / 2011/03/20 / zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion. Esta marca alimentou oitenta anos de sucesso para a empresa. Mas o futuro do negócio mais leve é sombrio. Os executivos da Zippo esperam vender cerca de 12 milhões de isqueiros este ano, o que é um declínio de 50 por cento dos níveis de vendas da Zippo na década de 1990. Essa tendência descendente provavelmente continuará, pois o tabagismo torna-se menos e menos atraente em muitos países. Para salvar sua empresa, os executivos da Zippo querem diversificar.
A durabilidade dos produtos da Zippo é ilustrada por este isqueiro, que ainda funciona apesar de ser feito em 1968.
Em particular, Zippo quer seguir um caminho ardido por Eddie Bauer e Victorinox Swiss Army Brands Inc. A imagem acidentada ao ar livre da marca de roupas Eddie Bauer foi usada efetivamente para vender veículos utilitários esportivos fabricados pela Ford. A imagem de alta qualidade das facas do exército suíço foi usada para vender bagagem e relógios de marca da Swiss Army. A partir de março de 2011, a Zippo estava examinando uma grande variedade de mercados onde sua marca poderia ser alavancada, incluindo relógios, roupas, carteiras, canetas, frascos de bebidas, aquecedores de mão ao ar livre, cartas de jogar, churrasqueiras a gás e colônia. Tentando descobrir quais dessas opções de diversificação seriam vencedoras, como a Eddie Bauer-edição Ford Explorer, e quais seriam perdedores, como a água engarrafada da Harley, era um desafio fundamental para os executivos da Zippo.
Estratégia nos filmes.
O que os telefones celulares Techline, a revista Sports America e os cereais Crispity Crunch têm em comum? Não muito, mas isso não impediu Globodyne de comprar cada uma dessas empresas em busca de sinergia no filme In Good Company de 2004. O executivo Carter Duryea estava entusiasmado quando seu empregador, Globodyne, comprou a Waterman Publishing, a proprietária da revista Sports America. A aquisição trouxe-lhe uma grande promoção e aumentou seu salário para "Porsche-leasing" tamanho.
A sinergia é criada quando duas ou mais empresas produzem benefícios em conjunto que não poderiam ser produzidas separadamente. Enquanto Duryea estava confiante de que uma estratégia de promoção cruzada entre sua divisão de publicidade e as outras unidades dentro do universo de Globodyne era um golpe, o empregado de Waterman, Dan Foreman, viu uma pequena congruência entre anúncios em Sports America, por um lado, e telefones celulares e cereais de café da manhã no outro. Apesar de seus esforços consideráveis, Duryea não conseguiu aumentar as páginas publicitárias na Sports America porque a natureza não relacionada das outras unidades de negócios da Globodyne inibiu sua estratégia de criar sinergias. Vendo pouco valor em possuir uma empresa de publicação com falha, a Globodyne vendeu rapidamente a divisão a outro conglomerado. Após a venda, os executivos que foram recompensados pela compra inicial da Waterman Publishing, incluindo Duryea, foram demitidos.
A incapacidade de Globo de gerenciar com sucesso a Waterman Publishing ilustra as dificuldades associadas à diversificação não relacionada. Ao comprar empresas fora das competências essenciais de uma empresa-mãe, pode aumentar o tamanho da empresa e, por sua vez, as contas bancárias dos seus executivos, as empresas gerenciadoras desconhecidas da administração geralmente são uma proposta arriscada e perdedora. Décadas de pesquisa sobre gerenciamento estratégico sugerem que, quando as empresas se diversificam, é melhor "controlar o tricô". Ou seja, fique com as empresas que os executivos conheçam e evite se mudar para os empreendimentos onde há pouca experiência.
Em Good Company estrelou Topher Grace como o maldito executivo junior Carter Duryea.
Estratégia de diversificação Harvard business review
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Estratégias para Diversificação, Harvard Business Review.
200 Downloads | 10 Páginas 2,402 Palavras | Data de publicação: 12/06/2016.
Annette Rodriguez 4.8 / 5.
Discutir sobre as Estratégias de Diversificação, Harvard Business Review?
Introdução.
Como consultor de marketing, a organização escolhida é sabrosa comida africana conhecida como um restaurante africano em Londres. A saborosa comida africana oferece o menu diversificado aos seus clientes com alimentos e serviços de qualidade superior. O principal objetivo do negócio é fornecer a variedade, o ambiente, o entretenimento e os membros da equipe adequados para desenvolver a melhor abordagem para as pessoas no mercado. O negócio visa manter os alimentos e serviços de alta qualidade em relação à satisfação do cliente. A visão do negócio é oferecer alimentos de alta qualidade e nutritivos aos clientes. (Grant, 2000)
Avaliação do ambiente de mercado.
A análise SWOT do restaurante escolhido é a seguinte:
Equipe amigável e cooperativa.
Esquemas eficazes de treinamento e desenvolvimento.
Envolvimento adequado através da confiança e da delegação.
Lealdade do cliente fornecida pela Tasty American Foods.
nt sistemas e processos.
Falta de novos produtos.
Pobre competitividade e alta quantidade de preços.
Ausência regular de funcionários.
Oportunidades.
Há oportunidades com características principais que ajudam no efeito do desempenho, tais como:
Pontos fortes e fracos do competidor.
Níveis de desemprego.
Legislação e políticas ambientais (Zapoli, 2005)
Análise de pragas.
Fatores políticos: o governo do Reino Unido cria regras e regulamentos rigorosos para o mercado de alimentos. Há um maior nível de regras e regulamentos no mercado.
Fatores econômicos: o mercado está crescendo rapidamente e é fácil entrar no mercado. Assim, pode ser melhor, pois o fator de preço é importante. (Ansoff, 2007)
Fatores sociais: as pessoas no Reino Unido têm estilos de vida ocupados, mas oferecem serviços rápidos e convenientes de comida de gosto africano. Assim, as pessoas estão conscientes da saúde e procuram alimentos saudáveis e saborosos que são oferecidos por deliciosos alimentos africanos.
Fatores tecnológicos: o saboroso alimento africano desempenha um papel importante para o sucesso contínuo na empresa. O marketing online está sendo feito através de jogos, promoções de novos produtos e ofertas no site. (Williams, 2010)
Mercado alvo.
O mercado alvo do restaurante inclui o mercado-alvo certo de estudantes, empresários e adultos africanos. Após uma pesquisa bem-sucedida, o restaurante descobriu que o restaurante poderia ser ajustado na satisfação do cliente com base na cultura. Eles são muito seletivos em caso de qualidade e atendem a diferentes segmentos de mercado que envolvem turistas durante as estações de verão. Eles fornecem o melhor lugar e aberto para entreter as pessoas da faixa etária dos 25-45 anos de idade. O restaurante não está limitado a pessoas africanas, mas também atrai partes importantes do Reino Unido. (Jorgensen, 2003)
Mistura de marketing.
O mix de marketing escolhido é importante para atender às necessidades dos clientes para satisfazer as necessidades em relação à promoção, preço, local etc.
Produtos: O restaurante ajuda a atender às necessidades dos clientes com aspectos importantes da função em termos de alto nível de desempenho. O ambiente é altamente importante e a qualidade dos alimentos desempenha um papel melhor para atrair os clientes. O alimento inclui todos os alimentos e bebidas africanos. (Mintel, 2009)
Local: o restaurante está localizado na região do Reino Unido para atrair turistas, estudantes e empresas africanas em Londres. O restaurante oferece grandes facilidades aos clientes e permite uma característica única para desenvolver a cultura, bem como a tradição na famosa cidade chamada Londres. O uso da cultura e do símbolo representa alimentos saborosos com o uso adequado da cultura no restaurante.
Promoção: a promoção é a principal técnica para se comunicar com os clientes. Isso ajuda os clientes a envolverem no processo de incentivar os consumidores a aproveitarem a oferta. Inclui promoção e sabrosa comida africana usa mídia impressa, meios eletrônicos e road shows, relações públicas para promover a marca e os produtos. Com a ajuda de revistas e meios de impressão, o mercado-alvo é acessível para buscar os produtos. (Lynn, 2009)
Preço: A empresa usa estratégia de penetração de preços para desenvolver os maiores volumes de vendas e começa com ofertas de baixo preço para o aumento nos preços.
Porters & rsquo; modelo.
O modelo de cinco forças da Porter é baseado em cinco forças, como ameaças de entrada, fornecedores e compradores, seus substitutos e concorrentes, etc. As ameaças de entrada oferecem novas habilidades e aumentam a participação no mercado. Existem grandes barreiras à entrada, como o & ndash;
Economias de escala.
Acesso a canais de distribuição e.
Fornecedores: os fornecedores podem exercer o poder de barganha nos inquiridos de uma indústria ao aumentar os preços dos bens, assim, fornecedores poderosos podem se encontrar com a lucratividade da indústria. O poder do fornecedor depende da situação do mercado e ajuda a melhorar a capacidade da indústria. O fornecedor pode integrar o negócio e pode haver melhorias na capacidade do setor. (Porter, 2005)
Comprador & rsquo; s: os clientes se concentram em produtos e serviços de alta qualidade e o cliente é poderoso se estiver focado em alto volume. Os compradores provavelmente irão comprar preços favoráveis e os compradores são menos sensíveis ao preço. Os compradores também podem procurar fornecedores alternativos e pode desempenhar um papel importante em termos de produto, portanto, os compradores provavelmente comprarão o custo favorável e acreditarão em compras seletivas. Os compradores geralmente são menos sensíveis na indústria.
Substitutos: em relação aos preços, o consumidor altera os produtos e a indústria. A indústria pode sofrer em termos de ganhos e lucros. Os substitutos limitam os lucros em casos normais e também diminuem o valor.
Rivalidade: a rivalidade inclui o restaurante relacionado, além do destino, como Duntai Ltd e Squires restaurante africano em Londres. A empresa pode sofrer em termos de perda de clientes se eles oferecem preços elevados. Pode haver chances de que a empresa possa se mudar para os concorrentes.
Ameaças à entrada: possivelmente há altas entradas de ameaças em relação às mudanças das necessidades dos clientes e da higiene, bem como alimentos saudáveis. A boa hospitalidade é importante para os clientes e eles preferem selecionar os aspectos da saúde. (Mason & amp; Stark, 2004)
Necessidades e desejos dos clientes.
As principais necessidades dos clientes são concentrar-se no alimento saudável e higiênico de qualidade superior. O cliente procura uma grande variedade de alimentos e um ambiente suave é necessário para atrair os clientes. Produtos inovadores e ofertas são importantes para os clientes. Assim, eles procuram excelentes serviços, a qualidade dos alimentos e o ambiente para desfrutar da comida e do tempo com famílias ou amigos. (Napier, 2006)
O cliente precisa e deseja.
Disponibilidade de produtos no Restaurante.
Menos tempo de espera para alimentos.
Ambiente reconfortante e de paz para o prazer da comida.
Ambiente e variedades de ofertas de comida.
Alta qualidade e alimentos saudáveis frescos para o valor.
(Estatísticas nacionais, 2010)
Produto / serviço na organização.
A saborosa comida africana oferece uma mistura elevada de todas as cozinhas africanas de várias partes da África. O menu é concentrado para ter uma variedade de variedades. Isso muda a cada seis meses com a tradição especial.
Assim, as equipes da equipe, da cozinha e da casa serão treinadas bem em termos de preparação e apresentação de alimentos. Desta forma, oferece serviços de alta qualidade aos clientes. Eles garantirão que os clientes serão oferecidos com o ambiente forte e o melhor lugar com a experiência única confortável e relaxante, bem como atraente.
Estratégias de preços utilizadas para os produtos / serviços.
O restaurante oferece vários cursos que incluem estratégia de preços fixos. Envolve iniciantes, desertos, bebidas de cocktails africanos, etc. O restaurante é muito particular sobre preços e as variedades de menu em termos de experiências. O restaurante é cobrado muito razoavelmente com um preço máximo de 12 libras. Assim, apela a estrutura do restaurante, isto é, os fatores como os serviços que contribuem para as experiências globais. (Comida saborosa africana, 2015)
No caso de comida saborosa africana, o restaurante oferece um alto nível de oportunidades para vários étnicos dos restaurantes e procura comida de alta qualidade. No oeste e sul de Londres, tem havido grandes oportunidades para oferecer os bons esquemas de preços aos clientes para que os clientes possam selecionar a comida de acordo. O recurso e a estrutura do restaurante são conhecidos como os fatores de consideração mais importantes e contribuem para a experiência geral dos clientes.
Portanto, o restaurante tem preços deliberados em um nível de nível médio que permite que as pessoas comam em um restaurante de alta qualidade a um custo menor. Desta forma, os consumidores estão felizes sempre com os itens relacionados ao preço e se concentram em alimentos de alta qualidade. (Reuvid & amp; Millar, 2003)
Recomendações.
A promoção é tudo sobre comunicação e os sabrosos alimentos africanos estão faltando estratégias de comunicação eficazes. Deve garantir uma conscientização adequada sobre a existência do produto, bem como o posicionamento dos produtos nas mentes do cliente.
A televisão e as mídias sociais desempenham um papel importante para atrair milhões de clientes e o saboroso alimento africano usa esses canais para atrair o grupo-alvo. A embalagem é feita de forma adequada e a empresa também oferece comprar uma oferta combo e obter a bebida de bebidas livre para sustentar e criar a atração do cliente. Portanto, é necessário usar as principais atividades de promoção. Ele deve basear-se na estratégia de mercado e no orçamento da empresa. (Barrow. Et. al, 2005)
O saboroso alimento africano deve dividir sua promoção em dois grandes tipos, chamados de promoção acima da linha e abaixo da promoção da linha. A promoção acima da linha ajudará o restaurante a promover seus produtos e serviços através de meios de comunicação independentes, como propagandas na televisão e nos jornais. Desta forma, a saborosa comida africana pode atingir o tipo certo de público em direção ao restaurante. Isso ajudará a empresa a ter sucesso no mercado a longo prazo. Também aumentará o nível de retenção de clientes.
Com o foco abaixo da promoção da linha, as atividades promocionais, como envio direto de e-mails, descontos e esquemas de ofertas, desconto, etc. ajudarão a atingir o público certo. (Riley, 2015)
Mensagem promocional para comunicação.
A mensagem promocional que pode ser usada para comunicação pode ser formulada como um restaurante exclusivo do & ldquo; com qualidade superior e ótima comida servida em uma atmosfera eclética; rdquo ;. Com a seleção de publicações e meios comerciais famosos, a penetração específica do mercado será escolhida para toda a população.
Os clientes também atrairão com a ajuda do site da empresa. Portanto, a Tasty African Food deve tentar incentivar seus clientes com a ajuda de promoções e propagandas de mídia. Desta forma, pode aumentar a vida útil da empresa através de anúncios máximos. Ele será capaz de gerenciar os segmentos de clientes que podem desfrutar de alimentos e serviços de alta qualidade.
Isso criará as campanhas publicitárias eficazes e usará o conceito de & ldquo; Spice of Life & rdquo; com a imagem e o reconhecimento da imprensa local e dos meios de comunicação, juntamente com o menu diversificado. (Binks & Ennew, 2007)
Eventos e promoções especiais e comunidades on-line também aumentarão a fonte de marketing. Assim, os folhetos devem ser fornecidos aos convidados para exibir os preços dos alimentos, variedades e menu. Desta forma, será capaz de produzir um site de alta qualidade e bem mantido. As encomendas online também aumentarão o potencial máximo de clientes e suas visitas ao restaurante.
Houve problemas em termos de comunicação entre os membros da equipe. Devido à falta de comunicação, houve problemas com a implementação efetiva do plano de marketing. Entrevistas com clientes e informações coletadas de questionários também foram limitadas que limitam as respostas na frente dos membros da equipe.
Há problemas com cada plano de marketing e as despesas iniciais precisam ser financiadas de forma adequada. O negócio atual atua com o conhecimento efetivo e as habilidades dos consumidores, mas os comerciantes também enfrentaram desafios em termos de cronograma. Houve menos tempo para implementar o plano de mercado. O sucesso de qualquer plano de marketing baseia-se na sua gestão e implementação. Ele precisa ser implementado com cuidado. Assim, ele precisa de planejamento adequado com a previsão. O comerciante enfrentou desafios com as camadas burocráticas na implementação dos planos de marketing. Não havia um sistema baseado em TI para obter informações exatas no tempo. Assim, deve ser dependente do sistema de TI estratégico. As informações planejadas devem basear-se no planejamento adequado e deve estar correto. Se o comerciante usará planos de contingência, os problemas podem ser corrigidos com sucesso. (Collis & Montgomery, 2008)
Conclusão.
Para concluir, deve dizer que a tarefa centrou-se na redação do relatório para entender os pontos fortes e potenciales, as necessidades e desejos do cliente, etc., para iniciar o restaurante Tasty African Food em Londres. Assim, a atribuição especificou o grupo-alvo em relação à análise do fator SWOT, porteiro e rsquo; s seguido da análise PEST para entender os impactos dos fatores no ambiente e no mercado no mercado.
Referências.
Ansoff, I. H. (2007) Estratégias para a diversificação, Harvard Business Review, Vol. 35 (5), pp.113-124.
Barrow, C., P. Barrow e Brow, R. (2005), The Business Plan Workbook (5ª edição), Londres, Reino Unido, página de Kogan.
Binks, M. R e Ennew, C. T. (2007) Relação entre bancos do Reino Unido e seus clientes de pequenas empresas, Small Business Economics, 9 (2), 167-178.
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Toulin Método de Argumentação.
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Introdução Neste ambiente de negócios competitivo, onde cada organização empresarial está tentando atrair os clientes um para o outro, torna-se essencial para.
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Porter, M. E. 1987. De vantagem competitiva para estratégia competitiva. Harvard Business Review (maio-junho): 43-59.
Resumo de James R. Martin, Ph. D., CMA.
Professor emérito da Universidade do Sul da Flórida.
Nota: Para obter alguns antecedentes que melhorarão sua compreensão deste artigo, veja meu resumo da Estratégia Competitiva de Porter, Capítulo 16, Entrada em Novos Negócios.
Embora não haja consenso sobre a estratégia ou sobre como formular uma estratégia, existem essencialmente dois níveis de estratégia para uma empresa diversificada:
1. Estratégia de unidade de negócios (ou competitiva), ou seja, criando uma vantagem competitiva em unidades de negócios e.
2. Estratégia corporativa (ou em toda a empresa) - ou seja, determinar quais empresas a corporação deve estar e como gerenciar as diversas unidades de negócios da empresa para criar valor para o acionista.
Infelizmente, os registros de diversificação de 33 grandes empresas americanas de prestígio mostram que a maioria de suas estratégias corporativas não criaram valor para os acionistas. O objetivo deste trabalho é discutir os resultados da pesquisa da Porter sobre a estratégia corporativa, as premissas de uma estratégia corporativa bem-sucedida, o teste essencial de uma boa estratégia corporativa, os quatro conceitos de estratégia corporativa e um programa de ação para escolher uma estratégia corporativa.
A maioria dos estudos anteriores mediu o sucesso da diversificação medindo a avaliação do mercado de ações imediatamente antes e depois das fusões, mas essa não é uma medida válida da estratégia corporativa. Uma medida mais útil do sucesso da diversificação é a porcentagem de novas unidades de negócios que foram mantidas pela empresa. Os resultados do estudo de Porter de 33 empresas mostram que cada empresa entrou em média 80 novas indústrias e 27 novos campos. Mais de 70% foram aquisições, 22% de startups e 8% joint ventures. Em média, essas empresas alienaram mais da metade de suas aquisições em novas indústrias e mais de 60% de suas aquisições em campos totalmente novos. Para aquisições não relacionadas (definidas abaixo), a taxa média de alienação foi de 74%. Os resultados sustentam a afirmação de Porter de que as empresas precisam repensar seu conceito de estratégia corporativa.
Locais da Estratégia Corporativa.
Existem três premissas subjacentes de uma estratégia corporativa bem sucedida.
A concorrência ocorre no nível da unidade de negócios - Uma vez que as unidades de negócios competem (empresas não diversificadas), uma estratégia corporativa bem sucedida deve reforçar a estratégia competitiva.
A diversificação inevitavelmente agrega custos e restrições às unidades de negócios - Os relacionamentos com a empresa-mãe exigem tempo e conformidade com as regras da empresa e as políticas de pessoal.
Os acionistas podem se diversificar facilmente - os acionistas podem freqüentemente comprar ações mais baratas do que uma empresa pode adquirir empresas através de fusões e aquisições.
Passando o teste essencial.
A diversificação criará valor para o acionista se passar o seguinte teste:
1. O teste de atratividade - A indústria deve ser estruturalmente atraente ou ter o potencial de ser atraente.
2. O teste de custo de entrada - O custo de entrada não deve consumir todos os lucros futuros.
3. O teste de melhor-off - Ou a nova unidade ou a corporação devem ganhar vantagem competitiva da conexão.
Quão atraente é a indústria?
Uma indústria escolhida para diversificação deve ter uma estrutura que apoiará retornos que excedam o custo do capital ou que possam ser reestruturados em uma estrutura favorável. Muitas empresas ignoram esse teste porque acreditam que o novo setor se encaixa em seu negócio atual, o custo de entrada é baixo, ou a indústria está crescendo rapidamente. Veja o meu resumo do Capítulo 16 da Estratégia Competitiva de Porter para obter mais informações sobre a identificação das indústrias alvo para a entrada.
Qual é o custo da entrada?
As empresas podem entrar em novas indústrias por aquisição ou start-up. Um adquirente pode vencer o mercado de fusões eficiente se pagar um preço abaixo do preço que reflete totalmente o valor da nova unidade. No entanto, isso é difícil quando vários concorrentes são comuns e a informação flui rapidamente através de banqueiros de investimento e intermediários. Startups, por outro lado, deve superar as barreiras de entrada que tendem a ser altas para a entrada em indústrias atraentes. Veja o meu resumo do Capítulo 1 da Estratégia Competitiva de Porter para uma discussão das barreiras de entrada.
O negócio será melhor?
O teste de melhoramento significa que a empresa deve ganhar uma vantagem competitiva única ou contínua de alguma forma como resultado da diversificação, por exemplo, adquirir uma equipe de gerenciamento de primeira linha ou um sistema de distribuição bem desenvolvido. No entanto, diversificar simplesmente para espalhar o risco corporativo não passa pelo melhor teste. Os acionistas podem se diversificar, por isso não é uma base para a estratégia corporativa. Porter também aponta que aumentar o tamanho da corporação não aumenta o valor para o acionista, e por si só não passa o teste melhor.
Conceitos de estratégia corporativa.
Existem quatro conceitos de estratégia corporativa: gerenciamento de portfólio, reestruturação, transferência de habilidades e compartilhamento de atividades. Cada conceito exige que a empresa organize e gerencie de uma maneira diferente.
A estratégia de gerenciamento de portfólio envolve a diversificação através da aquisição de unidades autônomas. Isso pode criar valor para o acionista se empresas atraentes podem ser identificadas que os acionistas individuais não conseguem encontrar. A empresa adiciona capital, gerenciamento profissional e treinamento. Para aprovar os três testes, a empresa deve poder encontrar unidades subvalorizadas para adquirir, e os benefícios que a empresa fornece às unidades devem render uma vantagem competitiva significativa para as unidades adquiridas. Infelizmente, há uma série de razões pelas quais o gerenciamento de portfólio não é mais um modelo válido para a estratégia corporativa em economias avançadas. Por exemplo, as estratégias das unidades autônomas podem prejudicar o desempenho global da empresa e a complexidade da supervisão de várias unidades díspares é mais complexa do que a maioria dos gerentes de portfólio podem lidar. Por estas razões, a abordagem de gerenciamento de portfólio não passa os três testes necessários para a diversificação bem-sucedida.
Usando uma estratégia de reestruturação, a corporação diversifica buscando organizações não desenvolvidas, doentes ou ameaçadas, ou indústrias à beira de mudanças significativas. O pai muda para reestruturar a empresa adquirida, por exemplo, mudando a equipe de gerenciamento, mudando a estratégia da unidade de negócios ou adicionando nova tecnologia. O sucesso depende da capacidade da administração corporativa para detectar empresas atraentes, transformá-las em negócios lucrativos e integrá-los para criar uma posição estratégica inteiramente nova. Fazer o contrário é apenas uma gestão de portfólio disfarçada. Esta abordagem exige que a empresa disponha das unidades de negócios uma vez que elas são reestruturadas, ou a empresa de reestruturação eventualmente se torna um gerente de portfólio de conglomerados com retornos médios.
Esta estratégia envolve a exploração de inter-relações entre as empresas. A Porter usa a cadeia de valor para explicar o conceito de relação e sinergia. As empresas são uma coleção de atividades discretas. Estas são referidas como atividades de valor e incluem nove categorias: atividades primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas e serviços) e atividades de suporte (infraestrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e aquisição).
Dois tipos de inter-relações podem criar valor. Um tipo é onde habilidades ou conhecimentos são transferidos entre cadeias de valor semelhantes. O outro tipo é a capacidade de compartilhar atividades. As oportunidades surgem quando as unidades de negócios têm atividades de valor semelhante, ou compradores similares ou canais de distribuição. Para que esta estratégia leve a vantagem competitiva, ela deve atender a três condições: as atividades devem ser suficientemente semelhantes para serem compartilhadas, as habilidades devem envolver atividades importantes para vantagem competitiva e as habilidades transferidas devem ser uma fonte de vantagem competitiva para a unidade receptora.
As indústrias escolhidas devem passar pelo teste de atratividade e as unidades devem ser vendidas quando as oportunidades de transferência de habilidades e conhecimentos foram esgotadas. The transfer-of-skills strategy can be used in acquisitions or entry through internal develop.
The ability to share activities in the value chains of multiple business units can enhance competitive advantage by lowering cost or increasing differentiation. However, an analysis of the costs and benefits is needed to determine if cost will be lowered through economies of scale, an increase in efficiency, or a learning curve. Sharing can lead to differentiation, e. g., shared order processing may add new features or services, but sharing activities must be coordinated, and must involve activities that enhance the company's competitive advantage. A corporate shared-activities strategy can be initiated through acquisition or startup, but it requires a strong sense of corporate identity and a team oriented incentive system to be successful. Successful coordinated sharing meets the requirements of the cost of entry and better-off tests. However, target industries for sharing must also pass the attractiveness test if the diversification is to succeed.
Choosing a corporate strategy.
Although the portfolio management strategy is no longer a valid strategy in advanced economies, the other approaches can be combined. For example, a company can use the restructuring strategy as it transfers skills, or shares activities. Porter's research supports a strategy based on either a transfer of skills or shared activities since most of the successful diversifications did not involve unrelated acquisitions, i. e., those that had no clear opportunity to transfer skills or share activities. The best acquisition records came from companies that emphasized start-ups and joint ventures, but none of the strategies work when the industry structure is unattractive, or the strategy is poorly implemented.
Successful diversification starts with an objective examination of the corporation's existing businesses and how the corporation adds value. There a seven steps in an action program for choosing a corporate strategy.
1. Identify the interrelationships among existing businesses units for opportunities to share activities and transfer skills.
2. Select the core business to be the foundation for the corporate strategy and dispose of units that are not core businesses.
3. Create horizontal organization mechanisms to facilitate interrelationships among core businesses.
4. Pursue diversification opportunities that allow shared activities, recognizing activities in existing businesses that provide a strong foundation for sharing, e. g., strong distribution channels or technical facilities.
5. Pursue diversification through the transfer of skills if opportunities for sharing activities are no longer available, but the company should avoid a diversification strategy based on skills transfer alone.
6. Pursue a strategy of restructuring if there are no opportunities to pursue corporate interrelationships and management has the necessary skills.
7. If the opportunities listed above do not exist, pay dividends to shareholders. This is better than diversifying when the conditions are not favorable.
Creating a corporate theme.
A strong corporate theme unites the efforts of business units, reinforces their connections, places emphasis on how the corporation adds shareholder value, and guides the company's choice of new businesses to enter. A corporation's diversification record can be significantly improved by focusing on the three essential tests and an explicit choice of a corporate strategy.
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By Annmarie for Diversification. Esta combinação é determinada em função de oportunidades disponíveis e consistência com os objetivos e os recursos da empresa. The Ansoff Matrix is a strategic planning tool that provides a between the firms in existing business and the new product ii Unrelated Diversification. Hong Kong Economic Times Group: When is horizontal diversification desirable?
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Estratégias para Diversificação, Harvard Business Review.
200 Downloads | 10 Páginas 2,402 Palavras | Data de publicação: 12/06/2016.
Annette Rodriguez 4.8 / 5.
Discutir sobre as Estratégias de Diversificação, Harvard Business Review?
Introdução.
Como consultor de marketing, a organização escolhida é sabrosa comida africana conhecida como um restaurante africano em Londres. A saborosa comida africana oferece o menu diversificado aos seus clientes com alimentos e serviços de qualidade superior. O principal objetivo do negócio é fornecer a variedade, o ambiente, o entretenimento e os membros da equipe adequados para desenvolver a melhor abordagem para as pessoas no mercado. O negócio visa manter os alimentos e serviços de alta qualidade em relação à satisfação do cliente. A visão do negócio é oferecer alimentos de alta qualidade e nutritivos aos clientes. (Grant, 2000)
Avaliação do ambiente de mercado.
A análise SWOT do restaurante escolhido é a seguinte:
Equipe amigável e cooperativa.
Esquemas eficazes de treinamento e desenvolvimento.
Envolvimento adequado através da confiança e da delegação.
Lealdade do cliente fornecida pela Tasty American Foods.
nt sistemas e processos.
Falta de novos produtos.
Pobre competitividade e alta quantidade de preços.
Ausência regular de funcionários.
Oportunidades.
Há oportunidades com características principais que ajudam no efeito do desempenho, tais como:
Pontos fortes e fracos do competidor.
Níveis de desemprego.
Legislação e políticas ambientais (Zapoli, 2005)
Análise de pragas.
Fatores políticos: o governo do Reino Unido cria regras e regulamentos rigorosos para o mercado de alimentos. Há um maior nível de regras e regulamentos no mercado.
Fatores econômicos: o mercado está crescendo rapidamente e é fácil entrar no mercado. Assim, pode ser melhor, pois o fator de preço é importante. (Ansoff, 2007)
Fatores sociais: as pessoas no Reino Unido têm estilos de vida ocupados, mas oferecem serviços rápidos e convenientes de comida de gosto africano. Assim, as pessoas estão conscientes da saúde e procuram alimentos saudáveis e saborosos que são oferecidos por deliciosos alimentos africanos.
Fatores tecnológicos: o saboroso alimento africano desempenha um papel importante para o sucesso contínuo na empresa. O marketing online está sendo feito através de jogos, promoções de novos produtos e ofertas no site. (Williams, 2010)
Mercado alvo.
O mercado alvo do restaurante inclui o mercado-alvo certo de estudantes, empresários e adultos africanos. Após uma pesquisa bem-sucedida, o restaurante descobriu que o restaurante poderia ser ajustado na satisfação do cliente com base na cultura. Eles são muito seletivos em caso de qualidade e atendem a diferentes segmentos de mercado que envolvem turistas durante as estações de verão. Eles fornecem o melhor lugar e aberto para entreter as pessoas da faixa etária dos 25-45 anos de idade. O restaurante não está limitado a pessoas africanas, mas também atrai partes importantes do Reino Unido. (Jorgensen, 2003)
Mistura de marketing.
O mix de marketing escolhido é importante para atender às necessidades dos clientes para satisfazer as necessidades em relação à promoção, preço, local etc.
Produtos: O restaurante ajuda a atender às necessidades dos clientes com aspectos importantes da função em termos de alto nível de desempenho. O ambiente é altamente importante e a qualidade dos alimentos desempenha um papel melhor para atrair os clientes. O alimento inclui todos os alimentos e bebidas africanos. (Mintel, 2009)
Local: o restaurante está localizado na região do Reino Unido para atrair turistas, estudantes e empresas africanas em Londres. O restaurante oferece grandes facilidades aos clientes e permite uma característica única para desenvolver a cultura, bem como a tradição na famosa cidade chamada Londres. O uso da cultura e do símbolo representa alimentos saborosos com o uso adequado da cultura no restaurante.
Promoção: a promoção é a principal técnica para se comunicar com os clientes. Isso ajuda os clientes a envolverem no processo de incentivar os consumidores a aproveitarem a oferta. Inclui promoção e sabrosa comida africana usa mídia impressa, meios eletrônicos e road shows, relações públicas para promover a marca e os produtos. Com a ajuda de revistas e meios de impressão, o mercado-alvo é acessível para buscar os produtos. (Lynn, 2009)
Preço: A empresa usa estratégia de penetração de preços para desenvolver os maiores volumes de vendas e começa com ofertas de baixo preço para o aumento nos preços.
Porters & rsquo; modelo.
O modelo de cinco forças da Porter é baseado em cinco forças, como ameaças de entrada, fornecedores e compradores, seus substitutos e concorrentes, etc. As ameaças de entrada oferecem novas habilidades e aumentam a participação no mercado. Existem grandes barreiras à entrada, como o & ndash;
Economias de escala.
Acesso a canais de distribuição e.
Fornecedores: os fornecedores podem exercer o poder de barganha nos inquiridos de uma indústria ao aumentar os preços dos bens, assim, fornecedores poderosos podem se encontrar com a lucratividade da indústria. O poder do fornecedor depende da situação do mercado e ajuda a melhorar a capacidade da indústria. O fornecedor pode integrar o negócio e pode haver melhorias na capacidade do setor. (Porter, 2005)
Comprador & rsquo; s: os clientes se concentram em produtos e serviços de alta qualidade e o cliente é poderoso se estiver focado em alto volume. Os compradores provavelmente irão comprar preços favoráveis e os compradores são menos sensíveis ao preço. Os compradores também podem procurar fornecedores alternativos e pode desempenhar um papel importante em termos de produto, portanto, os compradores provavelmente comprarão o custo favorável e acreditarão em compras seletivas. Os compradores geralmente são menos sensíveis na indústria.
Substitutos: em relação aos preços, o consumidor altera os produtos e a indústria. A indústria pode sofrer em termos de ganhos e lucros. Os substitutos limitam os lucros em casos normais e também diminuem o valor.
Rivalidade: a rivalidade inclui o restaurante relacionado, além do destino, como Duntai Ltd e Squires restaurante africano em Londres. A empresa pode sofrer em termos de perda de clientes se eles oferecem preços elevados. Pode haver chances de que a empresa possa se mudar para os concorrentes.
Ameaças à entrada: possivelmente há altas entradas de ameaças em relação às mudanças das necessidades dos clientes e da higiene, bem como alimentos saudáveis. A boa hospitalidade é importante para os clientes e eles preferem selecionar os aspectos da saúde. (Mason & amp; Stark, 2004)
Necessidades e desejos dos clientes.
As principais necessidades dos clientes são concentrar-se no alimento saudável e higiênico de qualidade superior. O cliente procura uma grande variedade de alimentos e um ambiente suave é necessário para atrair os clientes. Produtos inovadores e ofertas são importantes para os clientes. Assim, eles procuram excelentes serviços, a qualidade dos alimentos e o ambiente para desfrutar da comida e do tempo com famílias ou amigos. (Napier, 2006)
O cliente precisa e deseja.
Disponibilidade de produtos no Restaurante.
Menos tempo de espera para alimentos.
Ambiente reconfortante e de paz para o prazer da comida.
Ambiente e variedades de ofertas de comida.
Alta qualidade e alimentos saudáveis frescos para o valor.
(Estatísticas nacionais, 2010)
Produto / serviço na organização.
A saborosa comida africana oferece uma mistura elevada de todas as cozinhas africanas de várias partes da África. O menu é concentrado para ter uma variedade de variedades. Isso muda a cada seis meses com a tradição especial.
Assim, as equipes da equipe, da cozinha e da casa serão treinadas bem em termos de preparação e apresentação de alimentos. Desta forma, oferece serviços de alta qualidade aos clientes. Eles garantirão que os clientes serão oferecidos com o ambiente forte e o melhor lugar com a experiência única confortável e relaxante, bem como atraente.
Estratégias de preços utilizadas para os produtos / serviços.
O restaurante oferece vários cursos que incluem estratégia de preços fixos. Envolve iniciantes, desertos, bebidas de cocktails africanos, etc. O restaurante é muito particular sobre preços e as variedades de menu em termos de experiências. O restaurante é cobrado muito razoavelmente com um preço máximo de 12 libras. Assim, apela a estrutura do restaurante, isto é, os fatores como os serviços que contribuem para as experiências globais. (Comida saborosa africana, 2015)
No caso de comida saborosa africana, o restaurante oferece um alto nível de oportunidades para vários étnicos dos restaurantes e procura comida de alta qualidade. No oeste e sul de Londres, tem havido grandes oportunidades para oferecer os bons esquemas de preços aos clientes para que os clientes possam selecionar a comida de acordo. O recurso e a estrutura do restaurante são conhecidos como os fatores de consideração mais importantes e contribuem para a experiência geral dos clientes.
Portanto, o restaurante tem preços deliberados em um nível de nível médio que permite que as pessoas comam em um restaurante de alta qualidade a um custo menor. Desta forma, os consumidores estão felizes sempre com os itens relacionados ao preço e se concentram em alimentos de alta qualidade. (Reuvid & amp; Millar, 2003)
Recomendações.
A promoção é tudo sobre comunicação e os sabrosos alimentos africanos estão faltando estratégias de comunicação eficazes. Deve garantir uma conscientização adequada sobre a existência do produto, bem como o posicionamento dos produtos nas mentes do cliente.
A televisão e as mídias sociais desempenham um papel importante para atrair milhões de clientes e o saboroso alimento africano usa esses canais para atrair o grupo-alvo. A embalagem é feita de forma adequada e a empresa também oferece comprar uma oferta combo e obter a bebida de bebidas livre para sustentar e criar a atração do cliente. Portanto, é necessário usar as principais atividades de promoção. Ele deve basear-se na estratégia de mercado e no orçamento da empresa. (Barrow. Et. al, 2005)
O saboroso alimento africano deve dividir sua promoção em dois grandes tipos, chamados de promoção acima da linha e abaixo da promoção da linha. A promoção acima da linha ajudará o restaurante a promover seus produtos e serviços através de meios de comunicação independentes, como propagandas na televisão e nos jornais. Desta forma, a saborosa comida africana pode atingir o tipo certo de público em direção ao restaurante. Isso ajudará a empresa a ter sucesso no mercado a longo prazo. Também aumentará o nível de retenção de clientes.
Com o foco abaixo da promoção da linha, as atividades promocionais, como envio direto de e-mails, descontos e esquemas de ofertas, desconto, etc. ajudarão a atingir o público certo. (Riley, 2015)
Mensagem promocional para comunicação.
A mensagem promocional que pode ser usada para comunicação pode ser formulada como um restaurante exclusivo do & ldquo; com qualidade superior e ótima comida servida em uma atmosfera eclética; rdquo ;. Com a seleção de publicações e meios comerciais famosos, a penetração específica do mercado será escolhida para toda a população.
Os clientes também atrairão com a ajuda do site da empresa. Portanto, a Tasty African Food deve tentar incentivar seus clientes com a ajuda de promoções e propagandas de mídia. Desta forma, pode aumentar a vida útil da empresa através de anúncios máximos. Ele será capaz de gerenciar os segmentos de clientes que podem desfrutar de alimentos e serviços de alta qualidade.
Isso criará as campanhas publicitárias eficazes e usará o conceito de & ldquo; Spice of Life & rdquo; com a imagem e o reconhecimento da imprensa local e dos meios de comunicação, juntamente com o menu diversificado. (Binks & Ennew, 2007)
Eventos e promoções especiais e comunidades on-line também aumentarão a fonte de marketing. Assim, os folhetos devem ser fornecidos aos convidados para exibir os preços dos alimentos, variedades e menu. Desta forma, será capaz de produzir um site de alta qualidade e bem mantido. As encomendas online também aumentarão o potencial máximo de clientes e suas visitas ao restaurante.
Houve problemas em termos de comunicação entre os membros da equipe. Devido à falta de comunicação, houve problemas com a implementação efetiva do plano de marketing. Entrevistas com clientes e informações coletadas de questionários também foram limitadas que limitam as respostas na frente dos membros da equipe.
Há problemas com cada plano de marketing e as despesas iniciais precisam ser financiadas de forma adequada. O negócio atual atua com o conhecimento efetivo e as habilidades dos consumidores, mas os comerciantes também enfrentaram desafios em termos de cronograma. Houve menos tempo para implementar o plano de mercado. O sucesso de qualquer plano de marketing baseia-se na sua gestão e implementação. Ele precisa ser implementado com cuidado. Assim, ele precisa de planejamento adequado com a previsão. O comerciante enfrentou desafios com as camadas burocráticas na implementação dos planos de marketing. Não havia um sistema baseado em TI para obter informações exatas no tempo. Assim, deve ser dependente do sistema de TI estratégico. As informações planejadas devem basear-se no planejamento adequado e deve estar correto. Se o comerciante usará planos de contingência, os problemas podem ser corrigidos com sucesso. (Collis & Montgomery, 2008)
Conclusão.
Para concluir, deve dizer que a tarefa centrou-se na redação do relatório para entender os pontos fortes e potenciales, as necessidades e desejos do cliente, etc., para iniciar o restaurante Tasty African Food em Londres. Assim, a atribuição especificou o grupo-alvo em relação à análise do fator SWOT, porteiro e rsquo; s seguido da análise PEST para entender os impactos dos fatores no ambiente e no mercado no mercado.
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Ph. D em Gerenciamento de Projetos com Especialização em Gerenciamento de Comunicação de Projetos.
Porter, M. E. 1987. De vantagem competitiva para estratégia competitiva. Harvard Business Review (maio-junho): 43-59.
Resumo de James R. Martin, Ph. D., CMA.
Professor emérito da Universidade do Sul da Flórida.
Nota: Para obter alguns antecedentes que melhorarão sua compreensão deste artigo, veja meu resumo da Estratégia Competitiva de Porter, Capítulo 16, Entrada em Novos Negócios.
Embora não haja consenso sobre a estratégia ou sobre como formular uma estratégia, existem essencialmente dois níveis de estratégia para uma empresa diversificada:
1. Estratégia de unidade de negócios (ou competitiva), ou seja, criando uma vantagem competitiva em unidades de negócios e.
2. Estratégia corporativa (ou em toda a empresa) - ou seja, determinar quais empresas a corporação deve estar e como gerenciar as diversas unidades de negócios da empresa para criar valor para o acionista.
Infelizmente, os registros de diversificação de 33 grandes empresas americanas de prestígio mostram que a maioria de suas estratégias corporativas não criaram valor para os acionistas. O objetivo deste trabalho é discutir os resultados da pesquisa da Porter sobre a estratégia corporativa, as premissas de uma estratégia corporativa bem-sucedida, o teste essencial de uma boa estratégia corporativa, os quatro conceitos de estratégia corporativa e um programa de ação para escolher uma estratégia corporativa.
A maioria dos estudos anteriores mediu o sucesso da diversificação medindo a avaliação do mercado de ações imediatamente antes e depois das fusões, mas essa não é uma medida válida da estratégia corporativa. Uma medida mais útil do sucesso da diversificação é a porcentagem de novas unidades de negócios que foram mantidas pela empresa. Os resultados do estudo de Porter de 33 empresas mostram que cada empresa entrou em média 80 novas indústrias e 27 novos campos. Mais de 70% foram aquisições, 22% de startups e 8% joint ventures. Em média, essas empresas alienaram mais da metade de suas aquisições em novas indústrias e mais de 60% de suas aquisições em campos totalmente novos. Para aquisições não relacionadas (definidas abaixo), a taxa média de alienação foi de 74%. Os resultados sustentam a afirmação de Porter de que as empresas precisam repensar seu conceito de estratégia corporativa.
Locais da Estratégia Corporativa.
Existem três premissas subjacentes de uma estratégia corporativa bem sucedida.
A concorrência ocorre no nível da unidade de negócios - Uma vez que as unidades de negócios competem (empresas não diversificadas), uma estratégia corporativa bem sucedida deve reforçar a estratégia competitiva.
A diversificação inevitavelmente agrega custos e restrições às unidades de negócios - Os relacionamentos com a empresa-mãe exigem tempo e conformidade com as regras da empresa e as políticas de pessoal.
Os acionistas podem se diversificar facilmente - os acionistas podem freqüentemente comprar ações mais baratas do que uma empresa pode adquirir empresas através de fusões e aquisições.
Passando o teste essencial.
A diversificação criará valor para o acionista se passar o seguinte teste:
1. O teste de atratividade - A indústria deve ser estruturalmente atraente ou ter o potencial de ser atraente.
2. O teste de custo de entrada - O custo de entrada não deve consumir todos os lucros futuros.
3. O teste de melhor-off - Ou a nova unidade ou a corporação devem ganhar vantagem competitiva da conexão.
Quão atraente é a indústria?
Uma indústria escolhida para diversificação deve ter uma estrutura que apoiará retornos que excedam o custo do capital ou que possam ser reestruturados em uma estrutura favorável. Muitas empresas ignoram esse teste porque acreditam que o novo setor se encaixa em seu negócio atual, o custo de entrada é baixo, ou a indústria está crescendo rapidamente. Veja o meu resumo do Capítulo 16 da Estratégia Competitiva de Porter para obter mais informações sobre a identificação das indústrias alvo para a entrada.
Qual é o custo da entrada?
As empresas podem entrar em novas indústrias por aquisição ou start-up. Um adquirente pode vencer o mercado de fusões eficiente se pagar um preço abaixo do preço que reflete totalmente o valor da nova unidade. No entanto, isso é difícil quando vários concorrentes são comuns e a informação flui rapidamente através de banqueiros de investimento e intermediários. Startups, por outro lado, deve superar as barreiras de entrada que tendem a ser altas para a entrada em indústrias atraentes. Veja o meu resumo do Capítulo 1 da Estratégia Competitiva de Porter para uma discussão das barreiras de entrada.
O negócio será melhor?
O teste de melhoramento significa que a empresa deve ganhar uma vantagem competitiva única ou contínua de alguma forma como resultado da diversificação, por exemplo, adquirir uma equipe de gerenciamento de primeira linha ou um sistema de distribuição bem desenvolvido. No entanto, diversificar simplesmente para espalhar o risco corporativo não passa pelo melhor teste. Os acionistas podem se diversificar, por isso não é uma base para a estratégia corporativa. Porter também aponta que aumentar o tamanho da corporação não aumenta o valor para o acionista, e por si só não passa o teste melhor.
Conceitos de estratégia corporativa.
Existem quatro conceitos de estratégia corporativa: gerenciamento de portfólio, reestruturação, transferência de habilidades e compartilhamento de atividades. Cada conceito exige que a empresa organize e gerencie de uma maneira diferente.
A estratégia de gerenciamento de portfólio envolve a diversificação através da aquisição de unidades autônomas. Isso pode criar valor para o acionista se empresas atraentes podem ser identificadas que os acionistas individuais não conseguem encontrar. A empresa adiciona capital, gerenciamento profissional e treinamento. Para aprovar os três testes, a empresa deve poder encontrar unidades subvalorizadas para adquirir, e os benefícios que a empresa fornece às unidades devem render uma vantagem competitiva significativa para as unidades adquiridas. Infelizmente, há uma série de razões pelas quais o gerenciamento de portfólio não é mais um modelo válido para a estratégia corporativa em economias avançadas. Por exemplo, as estratégias das unidades autônomas podem prejudicar o desempenho global da empresa e a complexidade da supervisão de várias unidades díspares é mais complexa do que a maioria dos gerentes de portfólio podem lidar. Por estas razões, a abordagem de gerenciamento de portfólio não passa os três testes necessários para a diversificação bem-sucedida.
Usando uma estratégia de reestruturação, a corporação diversifica buscando organizações não desenvolvidas, doentes ou ameaçadas, ou indústrias à beira de mudanças significativas. O pai muda para reestruturar a empresa adquirida, por exemplo, mudando a equipe de gerenciamento, mudando a estratégia da unidade de negócios ou adicionando nova tecnologia. O sucesso depende da capacidade da administração corporativa para detectar empresas atraentes, transformá-las em negócios lucrativos e integrá-los para criar uma posição estratégica inteiramente nova. Fazer o contrário é apenas uma gestão de portfólio disfarçada. Esta abordagem exige que a empresa disponha das unidades de negócios uma vez que elas são reestruturadas, ou a empresa de reestruturação eventualmente se torna um gerente de portfólio de conglomerados com retornos médios.
Esta estratégia envolve a exploração de inter-relações entre as empresas. A Porter usa a cadeia de valor para explicar o conceito de relação e sinergia. As empresas são uma coleção de atividades discretas. Estas são referidas como atividades de valor e incluem nove categorias: atividades primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas e serviços) e atividades de suporte (infraestrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e aquisição).
Dois tipos de inter-relações podem criar valor. Um tipo é onde habilidades ou conhecimentos são transferidos entre cadeias de valor semelhantes. O outro tipo é a capacidade de compartilhar atividades. As oportunidades surgem quando as unidades de negócios têm atividades de valor semelhante, ou compradores similares ou canais de distribuição. Para que esta estratégia leve a vantagem competitiva, ela deve atender a três condições: as atividades devem ser suficientemente semelhantes para serem compartilhadas, as habilidades devem envolver atividades importantes para vantagem competitiva e as habilidades transferidas devem ser uma fonte de vantagem competitiva para a unidade receptora.
As indústrias escolhidas devem passar pelo teste de atratividade e as unidades devem ser vendidas quando as oportunidades de transferência de habilidades e conhecimentos foram esgotadas. The transfer-of-skills strategy can be used in acquisitions or entry through internal develop.
The ability to share activities in the value chains of multiple business units can enhance competitive advantage by lowering cost or increasing differentiation. However, an analysis of the costs and benefits is needed to determine if cost will be lowered through economies of scale, an increase in efficiency, or a learning curve. Sharing can lead to differentiation, e. g., shared order processing may add new features or services, but sharing activities must be coordinated, and must involve activities that enhance the company's competitive advantage. A corporate shared-activities strategy can be initiated through acquisition or startup, but it requires a strong sense of corporate identity and a team oriented incentive system to be successful. Successful coordinated sharing meets the requirements of the cost of entry and better-off tests. However, target industries for sharing must also pass the attractiveness test if the diversification is to succeed.
Choosing a corporate strategy.
Although the portfolio management strategy is no longer a valid strategy in advanced economies, the other approaches can be combined. For example, a company can use the restructuring strategy as it transfers skills, or shares activities. Porter's research supports a strategy based on either a transfer of skills or shared activities since most of the successful diversifications did not involve unrelated acquisitions, i. e., those that had no clear opportunity to transfer skills or share activities. The best acquisition records came from companies that emphasized start-ups and joint ventures, but none of the strategies work when the industry structure is unattractive, or the strategy is poorly implemented.
Successful diversification starts with an objective examination of the corporation's existing businesses and how the corporation adds value. There a seven steps in an action program for choosing a corporate strategy.
1. Identify the interrelationships among existing businesses units for opportunities to share activities and transfer skills.
2. Select the core business to be the foundation for the corporate strategy and dispose of units that are not core businesses.
3. Create horizontal organization mechanisms to facilitate interrelationships among core businesses.
4. Pursue diversification opportunities that allow shared activities, recognizing activities in existing businesses that provide a strong foundation for sharing, e. g., strong distribution channels or technical facilities.
5. Pursue diversification through the transfer of skills if opportunities for sharing activities are no longer available, but the company should avoid a diversification strategy based on skills transfer alone.
6. Pursue a strategy of restructuring if there are no opportunities to pursue corporate interrelationships and management has the necessary skills.
7. If the opportunities listed above do not exist, pay dividends to shareholders. This is better than diversifying when the conditions are not favorable.
Creating a corporate theme.
A strong corporate theme unites the efforts of business units, reinforces their connections, places emphasis on how the corporation adds shareholder value, and guides the company's choice of new businesses to enter. A corporation's diversification record can be significantly improved by focusing on the three essential tests and an explicit choice of a corporate strategy.
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